【社長の会計の確認ポイント】実績と感覚のすり合わせと予実管理活かし方

こんにちは！

税理士・行政書士・社会保険労務

の齋藤幸生です！

今回は・・・

社長向けの会計の確認ポイント

を解説します。

それでは、スタートです！！

社長が確認するポイントは実績と感覚をすり合わせる

会社では月次決算をするのが

前提になります。

月次決算で毎月の実績が

試算表で確認できます。

こちらと社長さんの感覚の

すり合わせをします。

一般的な感覚としては売上は

入金されてきたときに売上になる

という感覚になりますが

会計の世界ではお仕事が終わる

月ごとの締め日で売上を締めて

請求書を取引に送る月が売上に

なります。

一般的な感覚だと入金基準が売上

会計の世界だと実現主義が売上

という違いがあることに留意が必要です。

経費は発生したりお金で支払った

ことにより処理されます。

これにより試算表の損益計算書

で月次の損益の確認ができます。

短期的には損益計算書の営業損益

が営業利益になっているのかを

確認します。

営業損益は粗利から販売費

及び一般管理費を引いた

本業のもうけを表します。

次に今後の資金繰りも確認

します。

お金がないと運転資金に

不安が出てくるためです。

短期的な資金が回るか

どうかを簡単に確認するには

月末の預金残高＋月末の売掛金－月末の買掛金－融資の返済額

残るであろうお金を計算する

ことが可能です。

以上をもって社長さんが思っている

金額と試算表との違いがあれば

内容を確認してみます。

そこで会計処理が間違っていたとか

社長さんの感覚が違っていたと

いったことがわかってきて

最終的に会計がわかるように

なっていきます。

会計処理のルールは細かく

わからなくても問題ないのです。

要するに、黒字なのか赤字なのか

資金繰りが大丈夫なのかを確認し

感覚的な違いが起こらないように

していくことがポイントです。

予実管理を活かす方法

予実管理は予算と実績を比較して

過去の数字でうまく行かなったこと

将来どのようにすればよいのかを

判断することです。

中小企業では予算の決め方は

前年の実績値を基にします。

なぜなら、細かくやっていた

としてもそれを実現するお金

人、時間が少ないためです。

ただし、前期の実績を基にすると

スポットでたまたま大きな取引が

あったりします。

こちらは取引に関する売上や

経費の一切を抜いて予算の金額に

します。

そうしないと実績との比較で

間違った判断になるからです。

予実管理では予算の消化が

うまくいっていることを確認する

ことはしません。

予算の消化が目的ではなく

少なくとも前期と同様の実績を

今期も出すようにすることが目的です。

中小企業では社長さんの

マンパワーが業績に与える

影響が最も強いです。

予実管理で数字を確認し

今後方針を判断します。

いくつか方針を考えるための

場合分けとヒントまとめてみます。

①期首からある月まで売上と営業利益がほとんど同じ場合

②期首からある月まで売上はほとんど同じだが、営業利益が下がった場合

③期首からある月まで売上と営業利益の両方が下がった場合

①のほとんど変わりがない場合は

短期的にはこのまま翌月も同じよう

に行動しても問題はないです。

期首から何か月かして同じ

状況ということは安定して

取引ができているので

今後も同じように行く可能性が

高いからです。

②で売上は同じなのに営業利益が

下がっている場合は内容を確認します。

粗利が減って営業利益が減ったのか

販売費及び一般管理費が増えて

営業利益が減ったのかになります。

粗利が減った場合には案件の

売上と原価を確認すると何が起きたのか

を確認することできます。

もし、販売費及び一般管理費増えて

営業利益が減った場合には

案件を増やすとか不要な経費を

減らす工夫が必要です。

③では案件を増やすことが

短期的な目標になります。

多少経費が掛かったり利益率が

悪かったとしても案件をとらないと

事業に影響があるかもしれないからです。

検討課題を抽出する方法

会計では当社の検討課題がわかる

ことが多いと考えています。

では、検討課題を抽出する方法を

考えてみます。

検討課題は大きく分けて

①損益の課題

②資金繰りの課題

にできます。

損益とは要するに黒字にするとか

もっと売上を増やして規模を拡大

するといったことです。

一般的には損益の課題は規模

になると思います。

利益率が変わらないとしたら

案件を増やせば売上の金額が増える

ことになるため利益の金額も相対的に

増えることになります。

逆に利益率が異なる案件や商品

を扱う場合には部門別会計をしない

限り損益計算書で出てくる粗利率は

平均粗利率になります。

部門別会計は少し複雑なので

専業の経理をおいていなければ

平均粗利率を達成することができるよう

社長さんが頑張ることになります。

資金繰りの課題は自転車操業から

の脱却を目指します。

会社の資金繰りの理想では

月末の預金残高は最低でも

月の運転資金の

6か月分はもっておきたいです。

しかし、中小企業の実情では

直近2か月分くらいを持っているとか

最悪1か月分くらいしかもって

いないこともめずらいことではないです。

まずは、資金繰りをよくするために

会社の預金残高を増やします。

やり方は2つあります。

①利益を増やす

②融資を受ける

現実では両方ともやる必要が

出てきます。

現金が増える仕組みは

売上金の回収＞経費の支払い

という状況を作り出すと

現金は自動的に増えますが

実際は入金された売上金はすぐに

翌月の支払いに使ってしまうため

あまり現金が増えたと感じません。

まずは、融資を行って一気に

預金にお金を振り込んでもらって

運転資金に余裕を持たせます。

こうして損益の課題に使い

現金を増やしていくことが

王道のやり方です。

編集後記

税理士業界ではコンサルを

はやらせようとしている同業者が

近年増えてきています。

こういった人たちの主張は

税理士はクラウド会計やAIで

記帳代行が将来的に減るため

記帳代行中心の税理士事務所は

経営がやばいです！！

コンサル型税理士になるべきだ！！

というもの。

私の周りの税理士さんに聞くと

一定程度のコンサルはやっていて

記帳代行だけではないです。

単純に別料金を取るほどでも

ないレベルの相談業務をしているとか

そもそも記帳代行を入り口にして

税務顧問をして料金の範囲内で

相談業務をしているようです。

私も同様です。

記帳代行だけをして稼いでいる

というのは少し言いすぎかなと

思っているんですよね。

では税理士・行政書士・社会保険労務士

の齋藤幸生でした！！

それでは、また！

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